在全球海运市场风雨动摇的2016年，海运老将谢志坚接下阳明海运董事长一职，今年又遇疫情席卷全球，市况比上任时更严峻，他要如何让阳明在大风大雨中站稳脚步？

2020年4月底，距离阳明海运今年股东会还有1个半月的时间，董事长谢志坚好不容易抽出空档，接受《今周刊》专访。前1周，他才与阳明派驻埃及的主管视讯会议；采访前1天，则是和阳明派驻主管视讯。

到阳明海运之前，谢志坚的上一份工作是长荣集团副总裁，作为40年资历的长荣人，他先后担任长荣海运、长荣国际董事长，是长荣集团创办人张荣发的重要左右手。

直到张荣发过世后，年届65岁的谢志坚也在2016年，随之从长荣集团退休，不久台政府单位主动延揽他至阳明海运，他们给我3天时间考虑，第2天上头约我见面，诚意十足，我就答应，想说还有能力就报效航运。他回想。

全球第8大海运公司 小赚大赔：大环境落入谷底

阳明海运是次于长荣海运、全球第8大的海运公司，就算是娴熟海运业、曾操盘长荣海运的谢志坚，这份工作也不轻松。因为在金融海啸之后，货柜航运市场落入景气谷底，在2007年至2016年的10年期间，阳明海运有一半年度陷入亏损，整体呈现小赚大赔的窘境，10年来累计亏损超过3百亿元新台币。

也因此，谢志坚上任后，以其在长荣集团的丰富经验，为阳明海运开出一套调整体质的转骨药方，不料今年初新冠肺炎蔓延全球、重创全球经济活动，航运市场也难自外其中，去年估计今年应该会小赚，但是现在来说不确定性很大。谢志坚不讳言指出。

经营一家世界性的船公司，60％靠大环境，40％靠内部经营。谢志坚说，上任以后，谢志坚投注全力掌控这人力所能操控的40％，力求做到最好，毕竟现在环境比较严峻是真的。

面对大环境不景气，4年来谢志坚不下猛药，而是采取温和、循序渐进的方式，为阳明海运亏损止血。

这家公司（阳明）文化与长荣不一样，长荣集团从头到尾就是一个老板：张荣发，他的政策能够consistent（一以贯之）。反观阳明海运董事长由官股指派，且每隔几年董座就换人，各个作法作风都不一样，文化难以延续，但是阳明人员素质很好，博士、硕士一堆，这边的学位平均都比长荣高。谢志坚说，有这些优秀人才，只要拟订有效的长期制度和作法，阳明就有机会渐入佳境。

祭出改革4支箭 一致性：提高工作细致度

谢志坚的改革，第一步先捏7寸，采取总部集中化管理，避免多头马车。以前是分散管理，现在全部由总公司集中化管理。谢志坚说，这样是希望所有政策能够获得一致性。

同时，谢志坚透过周会、月会来控管各单位的绩效与营运计画进度，此外，全球6个区域中心每季都须向董事长报告；全球70多个办公室，每年也必须进行1次业务报告，四年下来，所有单位都上紧了发条。

以前当然也有开会，但是没有这么密集，董事长（谢志坚）相当严格。阳明海运发言人史美琦坦言。

其次则是货载优化管理，内部称为『腾笼换鸟』。谢志坚说；优化的第一步，就是订下载货收入要高于单位变动成本的底线。

谢志坚不讳言，过去阳明为了尽快把船装满，在挑选货载上不够严格，忽略许多成本，像是需要租用吊杆，将货柜从岸上吊到船上、货柜运送不同重量的产品耗油成本不同，以前连吊柜费用都无法cover的货都在收。为了尽快让船满载，货物挑选的门槛较低，有些货物的运费收入，甚至抵不过吊柜的成本费用。

谢志坚上任后，很快发现阳明揽货问题，于是专设一个部门来管理货载，MC（边际成本）水平没有达到，不让你上船。有些货像是螺丝、钢卷，虽然运费不差，但重量太重；最理想的货物是电子消费品，但多采空运。执行「腾笼换鸟」原则，等于是替员工重新「换脑袋」，建立成本概念，揽进的货品重量愈轻愈好，就能提高利润。

再来，就是藉由资讯系统全球统一化来提升服务，以争取更多利润好的货品。阳明海运已经在全球办公室建置一套统一的资讯系统，这套系统能够满足各单位业务需求，特别在大数据时代，总公司会协助将集团相关资讯进行整合，让全公司员工能共享资讯，以提升工作效率。

最后，重新划分全球市场区域，进行在地化。过去，阳明除了台湾总公司之外，全球只有3个区域中心：欧洲、美国、中国，但谢志坚增设3个区域中心：希腊、巴拿马、迪拜，就是为了实施更细致的在地化管理，这样才能掌握在地行情，细腻度才会够。谢志坚说。

如此一来，管理地中海地区的希腊区域中心，揽货量立刻成长25％，尤其中东设在杜拜，1年营收增加5、60％。更重要的是，收入的来源不仅是来自揽货量的成长，更因为在地化，对各地区的运费价格更灵敏，运费的计价也跟着提高约3成。

获利数字仍不好看 二变数：会计准则、长租约

几年下来，谢志坚的“转骨药方”看到了效果。2016至2019年，阳明的船舱位只扩充8.5％，但货量增加了25％，营收4年来增加30％，单位成本则降低13％。照理说，这些调整应该能反映在获利数字上，实则仍有两大变数“扯后腿”。

第一个变数是会计准则改变，包括2019年，适用新的国际财报准则，因为阳明的营运船舶与货柜租赁比率较高，故在2019年适用国际财务报导准则（IFRS 16）规定，影响阳明2019年损益约9亿元新台币；另一大变数来自于先前所签订的船舶合约，当时阳明决定不回购“售后租赁附买回的船舶”，也就是船公司把船卖给租赁公司后，再用租赁的方式每年付租赁费用，附买回则是指在租赁合约到期后，船公司要买回船舶，若没有买回则要付和解赔偿金。因此须提列13.88亿元新台币损失，占全年税后亏损逾3成。

谢志坚说，阳明有18条船，在2008年金融海啸前签下10年长约，当时市场景气繁荣，签约的租金高，比之后来租金有很大差异，这让阳明的成本负担很大。所幸这18条船已经在2018至2020年陆续还船，等2020年全部还船后，阳明成本负担大减，将更有机会赚钱。

疫情下的新药方 1条龙服务：延伸至陆运

谢董的业务能力非常好，但要改造阳明没有那么容易。阳明的股东、占有一席董事席次的台湾航业董事长刘文庆坦言，他分析，阳明的公司文化和民营公司的长荣非常不同，新政策势必面临内部不少无形阻力，且在今年新冠肺炎疫情下，未来全球海运规模恐怕会缩小。这都给阳明的未来发展增添不确定性。

而近年全球航运和造船业陷入低迷状态，阳明和台船两家公司可说是同病相怜，我们2人都很辛苦，都在苦撑这两个有官股基因的辛苦公司。和谢志坚交情甚笃的台船董事长郑文隆直言；但在他眼中，谢董的专长是海运经营，是开朗、能干、有想法的主管。对他的能力表示肯定。

只是，大环境并不乐观，谢志坚又开出新处方。他认为，阳明的运输业务，应该从海上延伸到陆地，发展成一条龙的服务策略。因此他大力整顿转投资物流公司“好好物流”，将转投资事业汰旧换新，除了收掉丹麦、杭州等亏损业务，也拓展在越南、印尼等新兴市场的物流事业，经他调整，好好物流在2018年已转亏为盈。

在疫情重创全球经济下，阳明今年全年恐怕还是会缴出亏损成绩单，谢志坚改造阳明、回馈员工和小股东的愿望，可能至少还要再等1年才能实现。

疫情若有解 7、8月有机会U型反转

今年初新冠肺炎疫情爆发，重创全球经济，航运市场也大受影响，第2季，全球取消的船班次就大约3成。阳明海运董事长谢志坚说。

遥想2008年金融海啸时，全球也遭逢消费紧缩，2009年全世界船公司亏损200亿美元。当时在长荣任职副总裁的谢志坚，对当时惨况记忆犹新。他回忆，隔年（2010年）船增加仅9.1％（舱位供给），但货物的需求增加14.1％。V型反转的格局让全球船运公司总共大赚约150亿美元。

这一次情况大不相同，疫情从中国蔓延到欧美市场，没有订单，不可能马上有V型反弹。他说，至于关注重点，则端视美国何时鼓励大家回去上班、恢复生活机能，谢志坚比较乐观的预测是：5、6月期间，欧美订单下到中国大陆，2、3周制造等作业时间后，开始提领货柜去装，可能6月底放到船上准备运送，如此一来，7月至8月时，就有机会U型反转。

谢志坚说，船公司业绩做得好不好，就是要看供需，也就是全世界的舱位供给、和全世界货量需求。假如今年没有疫情，依原本正常情况，去年年底预测今年全世界舱位增加3.1％、货量增加2.6％。结果因为疫情的关系，现在每个月全年预测数字都在修正，目前预测是2020年舱位供给成长2.9％，需求则是衰退7.3％，比去年货量还少。

谢志坚说，现在还不知道下半年需求是否会好转，倘若装载率不高，运费要拉抬就很困难；假如船都满载，船公司就没必要降价抢货。若7月到10月，船都满、不缺货，运费就会有一定水平，且那时候油价还处在低位，船公司的成本就会降低，量增加、成本降低，利润自然就会出来。

而在疫情过后，大家现在都在关注复苏状况究竟是“V”、还是大“U”、或浴缸形的“U”，甚至是“L”。谢志坚说，无论如何，今年整体就是船公司运费、油价、订单货量三个因素纠葛，看未来市场变化如何，决定海运公司今年的营运走向。